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聚焦数字化布局 瑞尔集团对话青腾《一问》

2022-01-18 14:38:39来源:财讯网

 

行业内都说「金眼科,银牙科」。这两个领域也是过往几年资本进入最为密集的单科医院赛道,而瑞尔早已深耕其中二十余载。

1999年4月,邹其芳的第一家瑞尔齿科诊所在北京国际大厦开张,这是中国第一家开在高档写字楼里并定位为五星级服务的「高大上」诊所。

在随后的12年间,邹其芳走得非常谨慎。12年里瑞尔只开出了十家诊所。所有的诊所都是自己投资,会调骨干到新开诊所,这样便于沿袭过去的做事方式和价值体系,「在数字化浪潮来临之前,这是个不能快的行业」。

右:瑞尔集团创始人、董事长兼首席执行官邹其芳

左:腾讯集团高级管理顾问、腾讯青腾教务长杨国安

到了2011年,在成功拿到新一轮融资之后,瑞尔集团才开始扩张之路,迅速发展成为拥有高端「瑞尔齿科」、中高端「瑞泰口腔」两个品牌,逾百家诊所及医院的大型连锁口腔医疗机构。

齿科是个特别的行当,它需要医生一对一地进行服务,一个好医生要经过至少10年的漫长淬炼,而消费者感觉的舒适度最终将决定市场的走向。邹其芳曾不断提醒自己和员工,「要尽可能为病人提供最人性化的服务。」

因此,医疗环节成为数字化技术一个非常重要的应用场景——邹其芳希望通过新的技术和模式,为患者提供更优质、更快捷的服务。

在顾客体验上,过去种牙时,要等上好几个月,过程也十分不舒服;现在有了数字化技术,种牙之后,上午出去吃饭,下午回来牙就可以带上;

在医生培训上,瑞尔将业务系统上云、打通,打造一个类似共享、赋能的中台,除了赋能自营医院员工,还致力于优秀病例数字化,赋能医生。

随后到来的新冠疫情,成为瑞尔成立以来「最大的一次变化」2020年,瑞尔100多家医院和诊所关停了两个半月。

但拥有3000多名员工的瑞尔积极应对,两三天推出的「爱心储值卡」,两个星期就收到了6000万元。用邹其芳的话说,「这是瑞尔几十年积累的口碑和信任」。

在腾讯高级管理顾问、青腾教务长杨国安看来,瑞尔未来更大的演变在于成为一个开放平台,帮助很多中国小诊所连接很多牙科、口腔相关材料供应商。

一旦建立一个正向循环,瑞尔在口腔连锁行业里面,还是有很大机会。

越是专业的行业,有时越发容易保守。作为行业领头羊,瑞尔创始人邹其芳时刻提醒自己拥抱创新,「要跳下去,光看是不行」。

以下是采访实录,经机器之能整理。

杨国安(腾讯高级管理顾问、青腾教务长):未来5-10年,您所在的行业即将发生的最大变化会是什么?您会如何迎接这个变化?

邹其芳(瑞尔集团创始人、CEO,腾讯青腾校友):未来5-10年这个行业最大的变化是它的发展速度超出所有人的想象,同时伴随着是技术的推动,这种数字化也好,3D打印也好。行业怎么去适应需求的提升,我觉得是对我们每一个从业者的挑战。

01.垂直变革:医疗技术的提升

杨国安:你个人对数字化的理解是什么?

邹其芳:我的理解就是赋能。因为数字化本身不是什么事情,咱们古人讲过,「马有千里之程,无骑不能自往」,得有人用它才行。就跟当年的电力是赋能,你不用它也没有用。互联网是赋能,云也是赋能,我觉得数字化也是赋能。

杨国安:作为口腔行业的领头羊,瑞尔集团本来有很多的行业做法,现在要转型更加积极拥抱数字化的企业。为什么对这方面比较关注,愿意投入?

邹其芳:医疗行业的一个最大挑战就是质量管控。怎么才能把质量管控好?怎么才能够把这个服务标准相对一致化?从这个角度出发,我们一定要拥抱新技术。

最早去口腔诊所看病,都是手记。我们第一个把它搬到线上,上了电脑单机版,2010年变成联机版。当时我们就觉得需要一个系统,把大家的行为都规范起来。

杨国安:你刚才提到质量、服务,希望能够把它更加标准化,用更多科技确保做得更好。但从规模化角度(看),数字化有没有帮助?

邹其芳:我觉得非常有帮助,从1999年到2010年,我们就开了10家诊所,从2010年到2019年,我们又开了100家。如果没有系统支持,我觉得很难做到,所以,它对规模化发展是有帮助的。

图注:如果没有系统支持,瑞尔很难快速实现规模化发展。

杨国安:你也非常关注医疗质量,(质量)是口碑,那么,你希望医疗过程如何减少大家的不舒服?效率时间更快,更加精准等等。医疗环节的数字化应用程度是怎么样的?

邹其芳:把经验数字化。以前种颗牙,要带假冠,带假冠就需要给你取个印模。取印模真不舒服,戴到嘴里还要坚持一两分钟,再灌成石膏做成模型,在此基础上做个假冠,时间最快也差不多需要一个星期。(取)回来以后未必那么精准,医生还要打磨、调和,让你带舒服。

最近,我也做了一个种植牙,他就给我扫描,设计完后切割,现场就完成。上午的事儿,中午出去吃个饭,下午回来牙戴上了,没有取模过程,很舒服,时间很短,并且非常精准,这就是数字化带来的。

杨国安:另外一个就是纠正牙,旧技术跟现在新一代技术有什么差别?

邹其芳:现在通过电脑设计出来之后,医生的检查就是看你的变化,根据你的变化来做调整,这就是数字化带来的一大进步。还有一点,这个技术之所以能够快速被接受,非常重要的一点就是患者(感觉)舒服了。

杨国安:瑞尔集团本身有一个比较强的企业文化,现在因为要面对数字化转型,你扮演什么角色?

邹其芳:我应该算是一个推动者,需要拥抱这些新的技术。后来发现,我主导也未必能够行得通。我个人非常喜欢参加国外的设备展会。很早以前,我看到一个非常好的设备喷砂机,一喷就把这些色素喷掉了,多好。我说,先买一台回来试一试,自己就从国外背回来一台。但是,医生不理解的时候,他不用。

所以,新的东西,你只能助推,不能够直接下场,以后的事基本起到是一个助推(作用)。

杨国安:助推是靠(谁)?

邹其芳:靠一线医生。就像(瑞尔齿科华北二区医务)院长刘峰,他就对数字化特有兴趣。现在3D打印,他们就用一两个小时就可以打印出来,也不需要取模。扫描、打印,这都是技术的推动,确实很有成效。

刘峰(瑞尔齿科华北二区医务院长):这是一个3D打印机,精度能达到每个层厚25微米,精度非常高,打印速度也非常快,打印一个手术导板,通常只要20到30分钟。我研究数字化技术有十年,一代一代的技术革新,包括机器设备提升、医生技术和软件进展,手术导板等器械方面也有了很大改进。

现在,利用数字化技术对牙医帮助非常大,公司非常支持,也会派出去学习这些最先进的技术。但作为医疗单位,在采用一些具体技术的时候,严谨是第一位的,一定是采用非常成熟,对临床上帮助最大的技术。

图注:刘峰,瑞尔齿科华北二区医务院长正在展示瑞尔的数字终端

02.横向变革:系统管理

杨国安:刚才提到刘峰,作为一名医生积极推动(数字化技术)。但是,你定个调,我们愿意接收新事物,在后面支援。

邹其芳:其实系统建设是我直接推动的。

杨国安:医疗技术还是需要懂的人。偏管理这边,可由你来多主导一点。开始数字化后,(瑞尔)在组织的整体能力各方面有没有一些新的要求?你自己感受最突出的是哪一个?

邹其芳:肯定有。我感觉我们的组织结构不能支持发展速度。以前北京一个城市,一大批人管着五六家店,现在北京已经发展到20多家诊所了,还是这样的一个组织架构,忽然觉得它不支持了。所以,我们也做了一些调整。

杨国安:主要是哪一块调整?

邹其芳:以北京为例,一个大区一个总经理,我们给它分成了4个小区,目的是让大家能够更有效的沟通和交流,有效的共享资源。

一个核心点就是你的信息要流通。成立一个数字小组,把管理系统打通,让信息更可视化,驾驶舱也是我们推出来的,通过系统把数据集合起来,通过这些平台数据信息支持,赋能下边,他们自动性就更强了。

杨国安:中间共享平台的赋能能力,精细化沉淀到下层,等于各个诊所依靠主平台共享能力,即可做好前端的服务。

邹其芳:这样来讲就需要一个相对比较强的中台体系。

杨国安:我们(采访)所在的这个诊所,已经是一个直接面对客户的末端,硬件有数字化赋能的话,它的工作服务流程各方面,有没有一些细节上的变化?

邹其芳:我们每天都有晨会。瑞尔的每一个医生、护士、客服人员都知道今天要做什么,清清楚楚。预约然后治疗,基本朝着打通的方向在走了,这是我们看到的一个变化。

再有,因为每天要接受许多客户,但每个人的需求实际是不一样的,怎么能够个性化关注他们的需求,这个系统也在开始起作用。

图注:移动端,每个人都有自己的页面,知道今天要处理什么样的事情,接待什么样的客户。

杨国安:听起来你是在做一个偏中间管理运营的平台,以赋能为主。

邹其芳:对,先把内部做好。先赋能我们的员工、医生、客服、护理人员,慢慢延续到客户。以前每个人一上班,都是拿个小本本记来记去的,现在移动端都有了,今天要干啥事都一清二楚了。

杨国安:另一个是针对医生的供给端,怎么能够更快更好培养他们?这方面有什么样的数字化应用?

邹其芳:我们一直在持续努力做一件事情,就是把优秀病例数字化,这样才能分享。我们理想的场景是什么样子的?我只要把这个信息输进去,系统就能告诉我,90%的医生是这样做的。

另外一个(场景),许多中青年医生碰到一些疑难复杂病例,他没法处理的时候,我们有个专家会诊平台,不管你在哪里,只要是我们系统内的专家,都会给你提供意见,这个效果非常好。这都是在赋能,帮助医生成长。

杨国安:2020年疫情期间,因为线下店也开不了,你们就逼着自己加快在线上触达用户,当时做了什么东西?

邹其芳:实际上有几个层面。一个层面就跟客户沟通层面,这些人治疗做了一半没法给他做了,他肯定恐慌。通过系统把这信息调出来,然后直接去跟他去沟通联系,需要注意哪些事项。

另外,当时疫情,100多家诊所医院全关,现金流断了。当时还是有一些紧张的,所以,我们就推出了一款「爱心储值卡」,开发出来一个小程序,一个界面一个工具,能够收钱。瑞尔从来不打折,我们说你要充1万,我送你3000,这个结果超出我们的想象。

杨国安:是虚拟的卡。

邹其芳:虚拟卡,三两天的时间基本就把它推出来了。我还记得当时是2月14号推出来的,结果超出想象:两个星期,6000多万现金储值,对我们来说还是最主要的是信心支持,差不多接近1万人参与这件事情。

杨国安:所以,口碑的基础很关键。

邹其芳:另一个层面就是我们怎么把人聚起来。这就是通过培训,我们开始打造培训平台,最后我们选择通过企业微信作为一个平台切口。

这个过程当中的参与度是超出我们的想象。因为讲课的人需要,听课的人也多,我们用了差不多两个月,打造了差不多三百六七十节课,接近400堂课,有二十五六万学时。

我们学到的一点就是,遇到什么样的事情一定积极应对,不能等,要主动去做一些事情,这是疫情教给我们的。

杨国安:感觉这个行业处在一个很大的变化过程中,它会带来什么的机遇或者挑战?

邹其芳:针对这种快速发展,最大短板是什么?是有质量的医生培养速度跟不上。因为它是一个经验的学科,不光是研究,是吧?临床变化也很大,如果能够通过数字化把我们的经验进行归纳、总结、应用,会大大促进行业发展。

杨国安:对于瑞尔集团的数字化应用,你自己有没有一些具体期望或者希望达到一个什么结果?

邹其芳:从根本上来讲,两个最核心指标,一个是我们医生水平的提高,再有一个是客户满意度,因为我们还是服务性行业,所以这两个是最核心的KPI。

杨国安:这两个会不会有矛盾?

邹其芳:从某种角度上来讲,会有一些,但我们也是系统性去平衡。实际上,客户满意度要高于我们自身利益,这是我们自己的提出来的一个基本理念、信念。

杨国安:你怎么看待未来智能诊断的应用,在这方面的应用是什么样?

邹其芳:从供应端来讲,现在国内光是口腔医疗诊所,就有10万多家,每年以10%的速度在增长,供应商以中小为主,极端分散。客户端信息极度不对称。

实际上,(这些)已经界定了这个行业的下一步趋势:需要一个平台、生态,能共享的(东西)拿出来共享。我们二十多年的努力,治疗方案能力、优秀案例能力、整个客户流管理能力,都可以用来分享。

杨国安:做了几年数字化转型,有没有做过一些比较艰难的决策?

邹其芳:最难的一次就是要投钱的时候。

杨国安:大概投多少?

邹其芳:应该是2017年,当时开了很多新的项目还处于亏损状态,预算是一年要投入2000万,对我们来说蛮多的,最后还是说服了董事会。

杨国安:数字化转型有没有碰到一些阻力?

邹其芳:阻力是肯定有,怀疑是有的,配合不积极是有的。

杨国安:主要是有没有一些群体,或某一个级别?

邹其芳:主要的还是管理层。以系统投入为例,一下子要投入很多钱,大家就会不理解,干嘛要做这种事情,对我们的运营到底能够起到什么样的作用?你说它能带来多少效益,现在也没法论证。

但是,(我)觉得这就是应该做的事,所以,也不需要过多解释,就做吧,做完以后让大家能够见到成果,基本都平缓下去了。

杨国安:对也在思考数字化转型的同行,你有什么样的建议?

邹其芳:我的建议就是开放心态,一定要开放心态,然后去拥抱变化,要跳下去,光看是不行。

杨国安:数字化科技不单单是把现在业务做大做好,瑞尔有一个软件系统,再结合供应链、医生培养的体系,瑞尔集团有机会打造一个很强的共享赋能服务平台。所以,除了服务自营诊所之外,我觉得未来更大的演变在于成为一个开放平台,帮助很多中国小诊所连接很多牙科、口腔相关材料供应商。

未来走规模化的道路,同时又能够保持服务质量,我觉得数字化科技就很重要,一旦建立一个正向循环,我觉得瑞尔集团在口腔连锁行业里面,还是有蛮大的机会。

邹其芳:我们发现随着组织发展,文化体系还是需要传承,同时,需要引进更优秀的人才一起把事情做起来。说得容易,其实做起来蛮有挑战的。

所以,想请教一下,这种高端人才引进,怎么能够确保引进的人能够成功?

杨国安:当然你在招人的时候,你考虑的不单是他的专业能力或者做事风格这方面跟你们符不符合。还有文化的融合。有时候观察期稍微长一点,不要太急。给他融入期,让他先了解这边的文化价值观,充分了解之后,他才(能)发挥他的优势。

引进人,能力没问题,问题是有时候容易把过去的东西直接复制到这里。它是一个新环境,对他来讲有挑战,不要给他期望让他感觉他是救世主。很多时候,我自己觉得越高端的人才,越需要个性化融入。

邹其芳:谢谢。这等于是文化融合第一要点。

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关键词: 一问 对话 数字化

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