S50智库主席，前中国社保基金理事会副理事长王忠民
OKR之初是以HR人力资源管理提出命题，并加以数字化运用，实现了人力资源管理当中的优化配置管理流程和数字化管理平台。OKR在人力资源运用以后，使人力资源管理效能及成本匹配于数字化产业，企业管理得到了大幅度提高。在合伙持股平台，ESOP的职工持股会，特别是新业务线，OKR创始合伙团队，一旦关键结果成熟，不仅可以使个人和合伙群体拓展出最新合伙持股平台和公司架构，而且可以使新业务线快速成长和发展。
OKR第一个字母objectives可以看到OKR成长的无限延展性和无限拓宽性。如果把objective这样一个目标定义为HR方面的维度，那就是HR的OKR管理系统。把objective定义在股权管理当中，那就是股权管理系统。如果定义成股权当中的期权分配，就可以把期权作为一个OKR系统。上一层是股权，中间一层是期权，最后期权产生的结果如何，在OKR系统当中得以管理和分析。
在新的企业经营和管理过程中，把目标管理有效地分为不同层次和维度，OKR得到广泛地拓展应用。把OKR放在管理层次中，OKR是全站式系统管理，是管理中的基础设施。不仅确定了products,而且在所有process,还有最终的tools，得到全流程的系统性运用。
OKR还是一个全站式管理系统，不仅表现在第一个节点，所有节点和流程全网协同发挥作用。所有节点和颗粒度从无限大到无限小。任何一个物体颗粒度越小，它的内在结构和逻辑就更加清晰。当颗粒度越大，内在覆盖性和广阔性就可以表现出来。
OKR是一个管理革命，把知识运用到每一个流程和设计当中，完全渗透到OKR的数字化管理当中，所有的内驱力和成长性，都会在OKR中的objective或者KR关键结果中，特别是在结果性的效能当中全部得以展现。过去通常把目标，激励，组织，运行看成四个独立环节，独立在HR和管理学中运用和实施。
在OKR逻辑中，更强调每一个目标是否能够完成，这是objective里最关键的节点。当新目标层出不穷产生在原有目标之上时，企业成长性就会表现得生生不息。从激励的角度，第一次成长和新的目标，获得的新结果，都可以得到激励，这样促使激励让创新思维得以产生。无论是货币形态，股权形态，都可以用激励得以有效的推进和完善。当一个组织体不再用管理，强迫和规约，大家都可以有机的统一目标，协同运行，这时组织成本就会降低。组织最大化的效能，1加1大于N的逻辑就会产生，这时运行总体成本就会最优化，管理效能有机产生在目标中。
因而把OKR看作是管理革命，把目标，激励，组织，运行四位一体的革命，贯彻到所有目标，所有运行结点和颗粒度中。
上书OKR已经上线，上云，是一个数字化产品，一个服务工具，管理软件和管理系统。让为此有所贡献，有所投入的人都可以得到激励性的回报。把OKR作为大数据，区块链，云服务系统的应用，让上书OKR为我们提供一个无所不在，无时不在，无服务不能提供的成本最低，有效的digital service。(各大应用市场下载APP：上书OKR)
OKR的终极是全新的生态。从自由现金流，用股权资产的融资加以实施，通过PE阶段不断融资，沿用市值最大化的并购去完成，这一系列化的线性逻辑，在资本场景中，从最初的天使阶段到最后并购退出阶段，可以设计成无数个目标，从这些目标中找到一些关键变量，它们出现的结果都是从股权资本账户当中进行一个数字化的OKR系统。
如果把这样一个OKR系统从技术端口的角度，是否能产生出新产品，作为一个OKR的设计，当技术的新产品出现以后，再用OKR逻辑和场景，做成量产之后的市场覆盖和市场竞争力，再把市场覆盖和市场竞争力表现为市盈率，从技术到产品到量产到市场覆盖，毛利和净利的一个全流程的OKR应用。
所以，OKR从产品生命周期，产品量化的生产生命周期和市场覆盖乃至市场退出的生命周期当中，进行全生命周期的管理和运用。
OKR关键还在于是否能把新的业务线，从苗头发现新趋势，最后在OKR中变成一个新的OKR股权平台，孕育成新的独角兽。从这一角度做OKR全流程管理，OKR在所有应用端口，构成一个OKR终极，在全新生态体中完全覆盖。
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