国资委、金融、运营商、能源等众多国家知名企业纷纷晒出自己的数字化转型战略蓝图及实施路径。
然而，企业如何加速数字化转型，从何种视角切入，如以战略为中心、以产品为中心、业务为中心、或是客户为中心切入，在很多企业中并不明确。通常情况下，企业的数字化转型需要以客户为中心，客户是唯一能够为数字化转型付费的人，故提升客户满意度，增强用户体验是转型的核心考核点。在企业内部需加强业财融合和业技融合，推进加速一体化平台的建设，加强数据归集，通过数据驱动、数据消费提升业务线效率。通过数字化转型最终为企业实现提质增效，降本增收，助力企业持续发展。
业界有一句通俗的说法，企业数字化转型，科技先行。在企业中，科技部门是修路的，路没有修好，再好的产品和服务也难到达最终用户的手里。科技部门除了要加强一体化平台的建设，还需要在研发，运维，运营上增加投入，避免出现“重建设、轻运营”的情况。如果缺少了对运营的重视，再好的建设，没有专业研发、运维、运营也无法发挥它应有的价值。
企业构建敏捷的研运体系，可以分为三个实现阶段。实现从业务敏捷，到研发敏捷，再到运维敏捷和运营敏捷，助力企业逐步做到业技融合。
何世晓在演讲中为大家分享了关于以上主题成功实践的三大研究成果：
实践成果一：规范化运维，六大能力中心理论+标准规范。
在此阶段需关注完整的运维管理体系的要素建设完备度，包括组织人员、服务管理、平台工具、标准规范这四大核心维度考核。其中组织人员和服务管理一般企业都是具备的，但在平台工具和标准规范这两个维度缺失会比较多。
在平台工具能力的建设完备度上缺失严重，特别是在监、管、控、流、析、营六大能力上的缺失非常严重。很多企业直接将运维理解为监控，或者说运维等同ITSM服务管理。这都是不全面的。
同时在标准规范方面，缺失也较大，现在的云平台、大数据平台、应用系统等建设都存在着大量的数据交换的情况，没有统一技术规范和管理规范，这类数据交换和共享管理起来会非常混乱。面对大型项目的建设，必须是标准规范先行。
实践成果二：自动化运维，研运一体化平台工具整合+横向扩展的能力中心理论。
随着我们运维管理体系规范化程度提升，研运工具的建设难点和挑战也会逐步暴露出来，若前期未对运维管理工具进行统一规划，就可能出现ITSM流程管理系统由A提供，自动化巡检由B厂提供，监控系统由C/D/E厂提供，CMDB资产配置管理系统由F厂提供，可视化大屏由G厂提供等等问题，此时在一台主机上需安装多个agent代理，更可怕是众多的运维工具厂家数据无法共享，能力无法打通，给运维和运营带来具大的管理成本和人工成本。造成企业在数字化转型过程中，以数据驱动业务发展，提升客户满意度等众多工作在推动时都会受到不同程度的阻力。简言之，运营数据和能力无法打通，数字化转型就无法有效推进，而研运一体化平台，就是该阶段最好的解决方案。
以下是基于流程自动化，将ITSM流程与统一告警中心、自动化运维平台、CMDB配置系统等ITOM工具实现工具链打通，流程打通的示例图。
实践成果三：敏捷化运维，智能敏捷运维管理体系，OPDM理论模型。
在阶段二自动化运维，已经具备了流程自动化能力，在作业上已经能够实现闭环。但在ITSM和ITOM众多工具集的打通，还未形成真正意义上的融合，还是处于弱敏捷的阶段。
一个作业无法快速敏捷，主要有以下几个原因：
1、流程节点中的审核人员对业务流程的数据了解不全面，无法在一个界面上呈现完整数据，审批人员需要转单到具体工程师上进行确认；
2、流程审批完成后，需要人工干预，如人工资源发放等，未实现完全自动化作业；
3、跨部门，跨系统进行能力协作，数据协作时不流畅，未转换成为原子融合到平台或工具；
4、用户业务和运维指标度量不清晰或不完整，阻碍了敏捷；
5、技术平台不是采用云原生技术构建，难以实现动态横向扩缩容，需要人工干预等等。
嘉为蓝鲸结合用户数字化转型的诉求，推行智能敏捷运维能力模型，OPDM理论模型，真正意义上实现ITSM和ITOM工具集在一体化平台上完整融合。其中OPDM模型，指的是敏捷的一体化平台，高速化流程，数据化驱动，以及度量指标体系。在敏捷化运维阶段，实现全局度量，数据融合，敏捷化流程，端到端自动化，用户所需的数据可以融合到流程的每一个环节。
结合以上三个阶段实践成果，嘉为蓝鲸为用户提供一整套的研发、运维、运营解决方案。基于1416模型，分别从1个原理域，4个管理域，1套一体化平台，6个执行域的通用能力，全面助力客户实现研运数字化转型，企业数字化转型。
诸多走在研发/运维转型道路前沿的头部企业，都在践行一体化平台的理念，为自身企业数字化转型选择更专业，更稳定的一体化平台。
何世晓在演讲的最后提出：嘉为蓝鲸研运一体化平台持续助力企业数字化转型，只有让客户成功，才是嘉为蓝鲸的成功。
